فولاد مبارکه پس از حادثه اخیر، یکی از مهمترین آزمونهای عملیاتی خود در حوزه مدیریت بحران را پشت سر گذاشت؛ آزمونی که نتیجه آن را میتوان در سه شاخص اصلی سنجید: حفظ سرمایه انسانی، جلوگیری از توقف فراگیر تولید و آغاز سریع بازسازی بخشهای آسیبدیده.
بر اساس اظهارات مدیرعامل این مجموعه، بیش از ۳۰ هزار نفر بهصورت مستقیم در گروه فولاد مبارکه اشتغال دارند؛ عددی که بهتنهایی نشان میدهد هرگونه اختلال در فعالیت این بنگاه، تنها یک مسئله درونسازمانی نیست و میتواند دامنهای فراتر از یک شرکت را در زنجیره صنعت و بازار تحت تأثیر قرار دهد. از همین منظر، اولویتگذاری همزمان بر «حفظ جان کارکنان» و «پایداری تولید» را باید هسته اصلی راهبرد مدیریت بحران در این مجموعه دانست.
از نظر آماری، یکی از مهمترین دادههای مطرحشده درباره این روند، برگزاری نزدیک به ۴۰ جلسه تخصصی مدیریت بحران از ابتدای سال گذشته است. این تعداد جلسه، بیانگر آن است که مدیریت ریسک در فولاد مبارکه صرفاً واکنشی نبوده، بلکه پیش از وقوع حادثه در قالب سناریونویسی، پیشبینی رخدادها و تعریف برنامههای عملیاتی دنبال شده است. در تحلیل مدیریتی، چنین حجمی از جلسات تخصصی بهمعنای تلاش برای تبدیل بحران از یک رخداد غیرقابلکنترل به یک وضعیت قابلمدیریت است.
در حوزه نیروی انسانی، اگرچه این حادثه با از دست رفتن یکی از کارکنان همراه بوده، اما با توجه به مقیاس اشتغال مستقیم بیش از ۳۰ هزار نفری، جلوگیری از گسترش خسارت انسانی به سطوح بالاتر، یکی از مهمترین شاخصهای موفقیت مدیریت بحران محسوب میشود. نسبت میان ابعاد فعالیت مجموعه و سطح تلفات انسانی، نشان میدهد اقدامات ایمنی، تخلیه و صیانت از نیروی کار با سرعت و انسجام قابلتوجهی اجرا شده است.
اهمیت این موضوع زمانی بیشتر میشود که نقش فولاد مبارکه در زنجیره تأمین صنعتی کشور در نظر گرفته شود. توقف طولانیمدت یا اختلال شدید در تولید این مجموعه میتوانست آثار مستقیمی بر صنایع پاییندستی، بازار مواد اولیه، قراردادهای تأمین و حتی سطح اشتغال غیرمستقیم بر جای بگذارد. به همین دلیل، بازگشت سریع خطوط تولید به مدار بهرهبرداری را باید صرفاً یک اقدام عملیاتی ندانست، بلکه آن را باید یک عامل بازدارنده در برابر سرایت بحران به سایر بخشهای اقتصاد صنعتی تلقی کرد.
از منظر تحلیلی، تجربه اخیر فولاد مبارکه نشان میدهد بنگاههای بزرگ صنعتی زمانی میتوانند در برابر شوکهای ناگهانی مقاومت کنند که پیش از بحران، سازوکار تصمیمگیری، تیمهای تخصصی و سناریوهای اجرایی خود را آماده کرده باشند. در چنین ساختاری، سرعت تصمیمگیری پس از حادثه افزایش مییابد و هزینههای ناشی از بلاتکلیفی کاهش پیدا میکند.
در کنار مدیریت عملیاتی، داده مهم دیگر مربوط به حوزه مسئولیت اجتماعی است. فولاد مبارکه اعلام کرده طرح غربالگری سرطانهای روده بزرگ و سینه در استان اصفهان را با پوشش ۱.۷ میلیون نفر حمایت میکند. برآورد اعلامشده برای این طرح نشان میدهد اجرای آن میتواند حداقل ۸ همت صرفهجویی فقط در استان اصفهان به همراه داشته باشد. اگر این دو عدد را در کنار هم قرار دهیم، بهطور میانگین سرانه صرفهجویی بالقوه این طرح حدود ۴.۷ میلیون تومان به ازای هر نفر تحت پوشش خواهد بود؛ رقمی که اهمیت اقتصادی مداخله زودهنگام در حوزه سلامت را بهخوبی نشان میدهد.
این بخش از ماجرا نشان میدهد که راهبرد فولاد مبارکه پس از حادثه، صرفاً بر احیای خطوط تولید متمرکز نبوده و تلاش شده پیوند مجموعه با محیط پیرامونی، نیروی انسانی و حوزه سلامت عمومی نیز حفظ شود. در واقع، تداوم برنامههای اجتماعی در کنار بازسازی صنعتی، نشانهای از تلاش برای حفظ ثبات سازمانی و اجتماعی در شرایط پس از بحران است.
همچنین اعلام مشارکت بانک رفاه کارگران در فرآیند بازسازی و نوسازی بخشهای آسیبدیده، میتواند این پیام را داشته باشد که احیای ظرفیتها تنها از مسیر فنی دنبال نمیشود و پشتیبانی مالی و نهادی نیز در این روند نقش تعیینکننده دارد. در بحرانهای صنعتی، سرعت بازسازی معمولاً به میزان هماهنگی میان منابع مالی، ظرفیت فنی و نظام تصمیمگیری وابسته است و به نظر میرسد فولاد مبارکه در پی فعالسازی همزمان این سه مؤلفه است.
در مجموع، اعداد و شواهد موجود نشان میدهد فولاد مبارکه در مواجهه با حادثه اخیر، مدلی از مدیریت بحران مبتنی بر آمادگی قبلی، کنترل خسارت انسانی، حفظ اشتغال مستقیم بیش از ۳۰ هزار نفر، تداوم تولید و آغاز بازسازی سریع را به نمایش گذاشته است. اگر این روند با موفقیت در مرحله بازسازی نیز ادامه یابد، میتوان این تجربه را یکی از نمونههای قابلتوجه تابآوری صنعتی در مقیاس بنگاههای بزرگ کشور ارزیابی کرد.
